Gradul în care o persoană este inclusă în organizație, succesul sau eșecul procesului de adaptare a acestuia la mediul organizațional depinde în mare măsură de măsura în care persoana a învățat și a acceptat normele și valorile organizației. Când intră într-o organizație, o persoană se confruntă cu multe norme și valori, află despre ele de la colegi, din prospecte și materiale educaționale, de la persoane care nu sunt membre ale organizației. O persoană poate accepta toate normele și valorile organizației, poate accepta unele dintre ele sau poate să nu le accepte deloc. Fiecare dintre aceste cazuri are propriile sale consecințe distinctive pentru includerea unei persoane într-o organizație și poate fi evaluat diferit de persoana însăși, de mediul organizațional și de organizație. Pentru a oferi o descriere generală și o evaluare a modului în care percepția normelor și valorilor afectează includerea unei persoane într-o organizație, este important nu numai să știți cât de complet a învățat și acceptat normele și valorile organizației. , dar și ce norme și valori au fost acceptate de persoană și care sunt respinse.

1.3 Adaptarea personalului ca element al culturii organizaționale

Adaptarea personalului este un sistem de procese interconectate pentru introducerea unui angajat într-o poziție într-un nou loc de muncă. Angajatul primește toate informațiile necesare pentru a-și crește eficiența încă din primele zile de muncă, iar organizația creează condițiile prealabile pentru formarea unei atitudini loiale a angajatului față de organizație. Dacă procesul de adaptare este structurat corect, atunci nu vor fi dificultăți în informare și instruire. Adaptarea personalului este una dintre cele elemente esentiale sistemele de management al personalului organizației. Cu toate acestea, adesea i se acordă o atenție insuficientă, deoarece timpul și resursele organizaționale sunt investite în principal în dezvoltarea unui sistem de evaluare, formare și motivare. În general, se poate observa că obiectivele adaptării personalului se rezumă la: ‒ reducerea costurilor de pornire, deoarece în timp ce nou angajat este slab orientat în responsabilitățile sale de muncă, își îndeplinește funcțiile de muncă în mod ineficient și necesită costuri suplimentare asociate cu introducerea în funcție; ‒ reducerea nivelului de anxietate și incertitudine în rândul angajaților nou angajați; - reducerea fluctuației de personal, deoarece dacă angajații nou angajați se simt inconfortabil într-un nou loc de muncă și se simt deplasați, atât în ​​procesul de muncă, cât și în echipă, aceștia pot decide să renunțe în perioada de probă; ‒ economisirea de timp pentru conducerea și personalul organizației, întrucât activitatea desfășurată în cadrul programului ajută la economisirea de timp pentru fiecare dintre aceștia; - dezvoltarea unei atitudini pozitive faţă de procesul de muncă. Procesul de adaptare este mai rapid și mai eficient în companiile cu o cultură organizațională puternică. Cultura organizațională este o ideologie de management dată a unei organizații, care are ca scop creșterea potențialului de muncă al sistemului, care se exprimă prin valorile cheie ale organizației. Cele mai importante caracteristici ale culturii organizaționale care influențează performanța sunt adaptabilitatea, implicarea și alinierea. Astăzi, cultura organizațională este o resursă modernă de management care ajută la îmbunătățirea eficienței organizațiilor în mediul competitiv existent. Exprimă valorile de bază ale organizației, are propria sa experiență de comunicare unică, propria sa istorie, eroi companiei, tradiții intra-organizaționale, care împreună formează un spirit specific, atitudine - cultură. O parte a acestei culturi de companie este adaptarea. Managementul adaptării este o influență activă asupra factorilor care determină cursul, momentul și succesiunea adaptării. Pentru a gestiona eficient procesul de adaptare a personalului este necesară planificarea acestuia. Planificarea procesului de adaptare este de obicei înțeleasă ca o serie de activități consistente și direcționate care vizează intrarea treptată a unui nou angajat în procesul de muncă. Adaptarea organizațională se bazează pe înțelegerea și acceptarea de către angajatul nou angajat a: ‒ statutul său organizațional în noul loc de muncă; ‒ structura organizatorica de conducere a organizatiei si mecanismele de management existente in aceasta. Componente importante ale procesului de adaptare organizațională sunt conștientizarea de către angajatul nou angajat a rolului și statutului său în organizație, asimilarea mecanismului de subordonare de-a lungul ierarhiei manageriale. Prin urmare, este evident că respingerea adaptării organizaționale de către un angajat poate duce la consecințe nedorite grave, care se vor reflecta atât în ​​lipsa de loialitate a angajatului față de organizație și probleme de comunicare în echipă, cât și în eficiența scăzută a muncii. . Adaptarea unui angajat nou angajat prin cultura organizationala se axeaza, in primul rand, pe clarificarea rolului pe care angajatul il joaca in procesul de realizare a obiectivului strategic al organizatiei. Acest tip de adaptare are ca scop dezvoltarea implicării angajatului nou angajat în activitățile de bază ale organizației. Liderii organizațiilor, dezvoltând cultura organizațională, încearcă să obțină o creștere a nivelului de interes al angajaților pentru activitățile de muncă și team building, care afectează direct adaptarea muncii. La întreprinderile mari este indicată alocarea unui departament (sector) pentru gestionarea culturii organizaționale în cadrul serviciului de management al personalului. Este important să interacționăm și să coordonăm relațiile orizontale cu alte servicii funcționale ale personalului. Sarcinile angajaților din sectorul managementului culturii organizaționale pot include pașii următori: ‒ dezvoltarea standardelor etice ale organizaţiei şi ale personalului acesteia; - formarea și menținerea ulterioară a ritualurilor organizației; - formarea în comportamentul etic; ‒ diagnosticarea culturii organizației; ‒ determinarea abaterilor în comportamentul angajaților, cauzele acestora, locul și timpul; - dezvoltarea și implementarea măsurilor preventive și educaționale pentru eliminarea comportamentului care abate de la normele stabilite etc. Mulți angajați nou-angajați își imaginează activitățile viitoare la noul loc de muncă destul de formal și chiar superficial; la angajarea pe care o au număr mareîntrebări la care nu pot răspunde. Această problemă este rezolvată prin elemente ale culturii obiective a organizației: broșuri de informare, standuri, dar și membri ai echipei la care s-a alăturat noul angajat. Totuși, angajarea unui angajat bun nu este la fel de dificilă precum menținerea lui în companie. Nu mare în toate cazurile salariile, bonusurile, prezența bonusurilor sunt principalul stimulent pentru munca eficienta. Există întotdeauna șansa ca cineva să facă o ofertă mai bună. Un instrument cu adevărat existent și eficient pentru reținerea angajaților într-o companie, pe lângă aspectul financiar, este o cultură corporativă dezvoltată care vizează satisfacerea nevoilor sociale ale angajaților. Cultura corporativă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția ei despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție despre sine și mediu. Scopul culturii corporative este de a uni interesele membrilor organizației la toate nivelurile, toate diviziunile sale teritoriale și industriale prin crearea unui sentiment de apartenență, identitate, implicare în treburile organizației și angajament față de aceasta; confirmarea implicării cuiva în organizație prin respectarea tradițiilor corporative (comune întregii organizații), rituri, ritualuri, aderarea la normele și modelele de comportament acceptate, adoptarea atributelor de afiliere corporativă (elementele simbolurilor corporative, identitatea corporativă). Atenția insuficientă acordată adaptării personalului din organizație contribuie la scăderea productivității personalului, deoarece un angajat care nu este suficient de adaptat la îndeplinirea funcțiilor de muncă într-un nou loc de muncă petrece mult mai mult timp în îndeplinirea sarcinilor de serviciu atribuite. Un sistem de adaptare bine construit în cadrul culturii organizaționale, ținând cont atât de nevoile organizației, cât și de angajatul nou angajat, vă permite să cunoașteți mai bine noul angajat și abilitățile, să determinați așteptările angajatului la noul loc de muncă și să-și îmbunătățească nivelul profesional prin mentorat, să identifice domeniile de dezvoltare primară și activitățile de perspective de muncă în organizație. Adaptarea personalului, ținând cont de cultura organizațională, presupune adaptarea unui angajat nou angajat la normele sociale de comportament stabilite în organizație, la stabilirea unor comunicări în echipă, care să contribuie la realizarea efectivă a potențialului său de muncă și a satisfacerea nevoilor materiale, vii și spirituale. Instrumentele moderne de adaptare a personalului la un nou loc de muncă au ca scop asigurarea faptului că un nou angajat se alătură rapid echipei și procesului de lucru, precum și că învață regulile, normele și valorile.

De regulă, se disting două tipuri de adaptare: primară și secundară.

Primar înseamnă persoane fără experiență de muncă. În acest caz, angajatul întâmpină dificultăți în îndeplinirea sarcinilor sale în primele etape. Secundar se referă la angajații care au experiență în muncă. Se derulează mai repede și nu necesită ajutor special din partea managerului. Dar, de regulă, este mai ușor pentru un angajat fără experiență de muncă să stăpânească normele și regulile organizației. Și un angajat cu experiență trebuie mai întâi să fie înlăturat de reguli la locul său de muncă anterior, ceea ce nu este atât de ușor de făcut.

Majoritatea oamenilor din primele zile de muncă se tem cel mai mult să nu facă față unei noi poziții, să descopere lipsa de experiență și cunoștințe, de a da dovadă de incompetență, de a nu fi găsit limbaj comun cu managerul si colegii. Sarcinile la început nu ar trebui să fie foarte dificile, astfel încât un începător să le poată face față și să se bucure de ele. În caz contrar, va exista nemulțumire față de munca depusă și dezamăgire față de propriile abilități.

În perioada de adaptare, nu este nevoie să dai dovadă de multă inițiativă sau independență. Acest lucru va atrage atenția. Mai întâi trebuie să vă familiarizați cu noul mediu, cu echipa și să intrați în el.

La început, este important ca un nou angajat să:

· rămâne calm;

· înțelegeți echilibrul de putere, conexiunile informale, climatul psihologic, obiectivele personale ale colegilor și supervizorului;

· nu participați la conflicte și nu le creați;

· nu încalcă subordonarea;

· alege tonul și forma potrivite de comunicare cu ceilalți;

· întrebați și clarificați pe cât posibil;

· Finalizați munca atribuită în timp util.

Un element de adaptare primară poate fi considerat orientare profesională adaptarea secundară este un set de măsuri organizatorice și educaționale care vizează familiarizarea părților interesate cu specii existente activități, identificând interesul, înclinația și adecvarea pentru acestea, arătându-și prestigiul social, atractivitatea și semnificația, formând o predispoziție personală față de procesul organizațional.

Procesul de adaptare este o acțiune care durează pe o perioadă de 6 luni, având ca scop adaptarea unui angajat la un nou loc de muncă, regulile și procedurile existente.

Adaptarea profesională se caracterizează prin dezvoltarea suplimentară a capacităților, cunoștințelor și abilităților profesionale, precum și formarea calităților de personalitate necesare din punct de vedere profesional și o atitudine pozitivă față de munca proprie. De regulă, satisfacția în muncă apare atunci când se obțin anumite rezultate, iar acestea din urmă apar pe măsură ce angajatul stăpânește specificul muncii dintr-un anumit loc de muncă.

În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au efecte psihofiziologice diferite asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stres fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul muncii, comoditatea locului de muncă, factori de influență externi.

În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În timpul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, precum și despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului. El percepe activ această informație, corelând-o cu experiența sa socială trecută, cu orientările sale valorice. Atunci când un angajat acceptă normele de grup, are loc un proces de identificare personală fie cu echipa ca întreg, fie cu orice grup formal sau informal.

În procesul de adaptare organizatorică și administrativă, angajatul se familiarizează cu trăsăturile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul trebuie să dezvolte o înțelegere a propriului rol în general procesul de productie. Mai trebuie subliniat un aspect important și specific al adaptării organizaționale - pregătirea angajatului de a percepe și implementa inovații (de natură tehnică sau organizațională).

Adaptarea economică permite unui angajat să se familiarizeze cu mecanismul de management al organizației, sistemul de stimulente și motive economice și să se adapteze la noile condiții de remunerare pentru munca sa și diverse plăți.

În procesul de adaptare sanitară și igienă, angajatul se obișnuiește cu noile cerințe ale muncii, producției și disciplinei tehnologice, precum și cu reglementările muncii. Se obișnuiește să gătească locul de munca la procesul de muncă în condițiile de producție predominante în organizație, respectând standardele igienico-sanitare, cerințele de securitate și sănătate, precum și luarea în considerare a siguranței economice a mediului.

În ciuda diferențelor dintre tipurile de adaptare, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de influență care să asigure viteza și succesul adaptării.

Procesul de adaptare are mai multe etape.

1. Evaluarea nivelului de pregătire este prima etapă necesară pentru dezvoltarea unui program eficient de adaptare. Un angajat, când ajunge la un nou loc de muncă, se află în el echipa noua„cu propria carte și reguli”. Chiar dacă un angajat are experiență în domenii similare și cunoștințele necesare pentru a efectua un anumit tip de muncă, se va afla în situații nefamiliare.

2. Introducere. Angajatului i se spune despre drepturile și responsabilitățile sale. În această activitate sunt implicați supervizorul imediat și șeful serviciului de management al personalului (HRMS). De obicei, sunt dezvoltate programe generale de adaptare, care includ prelegeri, excursii, videoclipuri și broșuri pentru a familiariza noul venit cu următoarele probleme:

a) o idee generală a întreprinderii (obiective, priorități, servicii, structură organizatorică, informații despre manageri, relații externe, perspective de dezvoltare);

b) politica organizației (politica de personal, politica de economisire a resurselor de producție, financiare și de timp ale organizației, reguli de conduită în organizație și politica de sancțiuni administrative);

c) formarea unui pachet de compensare (stimulente materiale și morale, politica socială a organizației);

d) sănătatea și securitatea în muncă (reguli de securitate la incendiu, locuri de prim ajutor, măsuri de precauție, reguli de conduită în caz de accidente, avertismente despre pericole posibile la întreprindere);

e) relațiile cu sindicatele și familiarizarea cu contractul colectiv (numiri, transferuri, concedieri, perioade de probă, drepturi și obligații ale angajaților, asociații ale salariaților, rezoluții sindicale);

f) organizarea infrastructurii sociale (catering, conditii de parcare, conditii de functionare a intreprinderilor sociale si culturale);

g) determinarea consecințelor comportamentului care duce la costuri sau cheltuieli economice (cost de producție și echipamente de birou, daune din absenteism, accidente).

Alături de programele generale, se dezvoltă programe speciale de adaptare, care abordează următoarele probleme:

h) funcțiile unității și ale angajatului angajat (scopuri, obiective, relații în cadrul și între unități);

i) îndatoririle, drepturile și responsabilitățile de muncă (semnarea fișei postului) ale salariatului angajat;

j) raportarea obligatorie la locul de muncă;

k) proceduri, reguli, reglementări specifice numai unui anumit departament sau loc de muncă (standarde de igienă, reguli de protecție a proprietății întreprinderii și a problemei furtului, standarde de comportament la locul de muncă, reguli de scoatere a bunurilor organizației din departament, pauze, reguli) pentru desfășurarea convorbirilor telefonice și utilizarea internetului în scopuri personale). Durează aproximativ o lună.

3. Adaptare directă. Această etapă constă în adaptarea noului angajat la statutul său și este în mare măsură determinată de includerea sa în relațiile interpersonale cu colegii. Acest element de onboarding este esențial, deoarece determină modul în care noul angajat va fi acceptat la locul de muncă.

În această etapă, este important să se ofere sprijin psihologic maxim noului angajat, să conducă conversații regulate și să evalueze eficacitatea activităților sale la locul de muncă.

4. Funcționare.

Aceasta este ultima etapă de adaptare. În acest proces, problemele de producție și interpersonale sunt depășite. Există o tranziție către o muncă stabilă. Dacă nu controlați acest proces, atunci finalizarea lui are loc după 1 - 1,5 ani de muncă. Dacă este reglementat, atunci etapa de funcționare eficientă începe în câteva luni. Prin reducerea perioadei de timp, compania are beneficii financiare, mai ales dacă organizația are un personal mare de angajați.

- un organism complex în care toate celulele sunt strâns interconectate și eficiența vieții societății în ansamblu depinde de activitățile fiecăreia dintre ele.

În organism, celulele noi iau locul celulelor pe moarte. Deci, în societate, în fiecare secundă se nasc oameni noi care încă nu știu nimic; fără reguli, fără norme, fără legi după care trăiesc părinții lor. Ei trebuie să fie învățați totul, astfel încât să devină membri independenți ai societății, participanți activi la viața ei, capabili să predea noua generație.

Procesul de asimilare de către un individ a normelor sociale, valorilor culturale și modelelor de comportament ale societății căruia îi aparţine se numeşte socializare.

Include transferul și stăpânirea cunoștințelor, abilităților, abilităților, formarea valorilor, idealurilor, normelor și regulilor de comportament social.

În știința sociologică se obișnuiește să se facă distincție două tipuri principale de socializare:

1. primar - asimilarea de către copil a normelor și valorilor;
2. secundar - asimilarea de noi norme și valori de către un adult.

Socializarea este un set de agenți și instituții care modelează, ghidează, stimulează și limitează dezvoltarea unei persoane.

Agenții de socializare- acestea sunt specifice Oameni, responsabil de predarea normelor culturale și a valorilor sociale. Instituții de socializare — instituţiilor, influenţând procesul de socializare şi dirijandu-l.

În funcție de tipul de socializare, se iau în considerare agenții și instituțiile primare și secundare de socializare.

Agenți ai socializării primare- parinti, frati, surori, bunici, alte rude, prieteni, profesori, lideri de grupuri de tineret. Termenul „primar” se referă la tot ceea ce constituie mediul imediat și imediat al unei persoane.

Agenți ai socializării secundare- reprezentanti ai administratiei unei scoli, universitati, intreprinderi, armata, politie, biserica, angajati media. Termenul „secundar” îi descrie pe cei care se află în al doilea eșalon de influență, având un impact mai puțin important asupra unei persoane.

Instituții primare de socializare- aceasta este familia, școala, grupul de colegi etc. Instituții secundare- acesta este statul, organele sale, universitățile, biserica, mass-media etc.

Procesul de socializare constă din mai multe etape, etape

1. Etapa de adaptare (naștere – adolescență). În această etapă are loc asimilarea necritică a experienței sociale, principalul mecanism de socializare este imitația.
2. Apariția unei dorințe de a se distinge de ceilalți este etapa identificării.
3. Etapa de integrare, introducere în viața societății, care poate decurge fie în siguranță, fie nefavorabil.
4. Stadiul muncii. În această etapă, experiența socială este reprodusă și mediul este afectat.
5. Etapa post-travaliu ( bătrânețe). Această etapă se caracterizează prin transferul experienței sociale către noile generații.

Etapele procesului de socializare a personalității conform lui Erikson (1902-1976):

Etapa copilăriei(de la 0 la 1,5 ani). În această etapă, mama joacă rolul principal în viața copilului, ea hrănește, îngrijește, dă afecțiune, îngrijește, ca urmare, copilul își dezvoltă încrederea de bază în lume. Dinamica dezvoltării încrederii depinde de mamă. Lipsa comunicării emoționale cu copilul duce la o încetinire bruscă a dezvoltării psihologice a copilului.

Etapa copilăriei timpurii(de la 1,5 la 4 ani). Această etapă este asociată cu formarea autonomiei și independenței. Copilul începe să meargă și învață să se controleze atunci când efectuează defecare. Societatea și părinții îl învață pe copil să fie îngrijit și ordonat și încep să-l facă de rușine pentru că are „pantaloni umezi”.

Etapa copilăriei(de la 4 la 6 ani). În această etapă, copilul este deja convins că este o persoană, deoarece aleargă, știe să vorbească, extinde aria de stăpânire a lumii, copilul își dezvoltă un sentiment de întreprindere și inițiativă, care este încorporat în joc. Jocul este important pentru un copil, deoarece formează inițiativa și dezvoltă creativitatea. Copilul stăpânește relațiile dintre oameni prin joc, își dezvoltă capacitățile psihologice: voință, memorie, gândire etc. Dar dacă părinții suprimă puternic copilul și nu acordă atenție jocurilor sale, atunci acest lucru afectează negativ dezvoltarea copilului și contribuie la consolidarea pasivității, incertitudinii și sentimentelor de vinovăție.

Etapa asociată cu vârsta de școală primară(de la 6 la 11 ani). În această etapă, copilul a epuizat deja posibilitățile de dezvoltare în cadrul familiei, iar acum școala îl introduce pe copil în cunoștințe despre activitățile viitoare și transmite etosul tehnologic al culturii. Dacă un copil stăpânește cu succes cunoștințele, el crede în sine, este încrezător și calm. Eșecurile la școală duc la sentimente de inferioritate, lipsă de încredere în forțele proprii, disperare și pierderea interesului pentru învățare.

Etapa adolescenței(de la 11 la 20 de ani). În această etapă, se formează forma centrală a identității ego-ului (eu personal). Creștere fiziologică rapidă pubertate, preocuparea cu privire la felul în care arată în fața celorlalți, nevoia de a-și găsi chemarea profesională, abilitățile, abilitățile - acestea sunt întrebările care apar înaintea unui adolescent și acestea sunt deja cerințele societății pentru autodeterminare.

Etapa tinereții(de la 21 la 25 de ani). În această etapă, devine important ca o persoană să caute un partener de viață, să coopereze cu oamenii, să întărească legăturile cu toată lumea, o persoană nu se teme de depersonalizare, își amestecă identitatea cu alte persoane, un sentiment de apropiere, unitate, cooperare. , apare intimitatea cu anumite persoane. Cu toate acestea, dacă difuzarea identității se extinde până la această vârstă, persoana devine izolată, izolarea și singurătatea se înrădăcesc.

Etapa de maturitate(de la 25 la 55/60 ani). În această etapă, dezvoltarea identității continuă pe tot parcursul vieții tale, iar tu simți influența altor persoane, în special a copiilor: ei confirmă că au nevoie de tine. În aceeași etapă, persoana se investește în muncă bună, iubită, îngrijirea copiilor și este mulțumită de viața sa.

Stadiul bătrâneții(peste 55/60 de ani). În această etapă, o formă completă de identitate de sine este creată pe baza întregii căi de dezvoltare personală, o persoană își regândește întreaga viață, își realizează „Eul” în gândurile spirituale despre anii pe care i-a trăit. O persoană se „acceptă” pe sine și viața sa, realizează nevoia unei concluzii logice a vieții, arată înțelepciune și un interes detașat pentru viață în fața morții.

În fiecare etapă de socializare, o persoană este influențată de anumiți factori, al căror raport este diferit în diferite etape.

În general, pot fi identificați cinci factori care influențează procesul de socializare:

1. ereditatea biologică;
2. mediul fizic;
3. cultura, mediul social;
4. experiență de grup;
5. experiență individuală.

Moștenirea biologică a fiecărei persoane oferă „materiile prime” care sunt atunci într-o varietate de moduri se transformă în caracteristici personale. Datorită factorului biologic, există o mare diversitate de indivizi.

Procesul de socializare acoperă toate straturile societății. În cadrul acestuia adoptarea de noi norme și valori care să le înlocuiască pe cele vechi numit resocializare, iar pierderea abilităților de comportament social al unei persoane este desocializare. Abaterea în socializare este de obicei numită abatere.

Modelul de socializare este determinat de, ce societatea este dedicată valorilor ce tip de interacţiuni sociale ar trebui reproduse. Socializarea este organizată în așa fel încât să asigure reproducerea proprietăților sistemului social. Dacă valoarea principală a societății este libertatea personală, ea creează astfel de condiții. Când unei persoane i se asigură anumite condiții, ea învață independența și responsabilitatea, respectul pentru propria individualitate și a celorlalți. Aceasta se manifestă peste tot: în familie, școală, universitate, muncă etc. Mai mult, acest model liberal de socializare presupune o unitate organică de libertate și responsabilitate.

Procesul de socializare a unei persoane continuă pe tot parcursul vieții, dar este deosebit de intens în tinerețe. Atunci se creează fundația dezvoltare spirituală personalitatea, care sporește importanța calității educației, crește responsabilitatea societate, care stabileşte un anumit sistem de coordonate al procesului educaţional, care include formarea unei viziuni asupra lumii bazată pe valori universale și spirituale; dezvoltarea gândirii creative; dezvoltare de înaltă activitate socială, determinare, nevoi și capacitatea de a lucra în echipă, dorință de ceva nou și capacitatea de a găsi soluția optimă la problemele vieții în situații nestandardizate; nevoia de autoeducare constantă și de formare a calităților profesionale; capacitatea de a lua decizii în mod independent; respectul pentru legi și valori morale; responsabilitatea socială, curajul civic, dezvoltă un sentiment de libertate interioară și stima de sine; cultivarea conștiinței naționale de sine a cetățenilor ruși.

Socializarea este complexă, vitală proces important. Depinde în mare măsură de el cum va fi capabil un individ să-și realizeze înclinațiile, abilitățile și să devină o persoană de succes.

Gradul în care o persoană este inclusă în organizație, succesul sau eșecul procesului de adaptare a acestuia la mediul organizațional depinde în mare măsură de măsura în care persoana a învățat și a acceptat normele și valorile organizației. La intrarea într-o organizație, o persoană se confruntă cu multe norme și valori, află despre acestea de la colegi, din prospecte și materiale de instruire, de la persoane care nu sunt membre ale organizației. O persoană poate accepta toate normele și valorile organizației, poate accepta unele dintre ele sau poate să nu le accepte deloc. Fiecare dintre aceste cazuri are propriile sale consecințe distinctive pentru includerea unei persoane într-o organizație și poate fi evaluat diferit de persoana însăși, de mediul organizațional și de organizație. Pentru a oferi o descriere generală și o evaluare a modului în care percepția normelor și valorilor afectează includerea unei persoane într-o organizație, este important nu numai să știți cât de complet a învățat și acceptat normele și valorile organizației. , dar și ce norme și valori au fost acceptate de persoană și care sunt respinse.

Toate normele și valorile unei organizații din punctul de vedere al misiunii, obiectivelor și culturii organizaționale pot fi împărțite în două grupe: absolut necesare pentru acceptarea de către toți membrii organizației și norme și valori acceptate, dar nu necondiționat necesare. În funcție de normele și valorile acceptate de noul membru al organizației, se pot distinge patru tipuri de adaptare:

Negare (nu sunt acceptate norme și valori);

Conformism (toate normele și valorile sunt acceptate);

Mimetism (nu sunt acceptate normele și valorile de bază, dar se respectă normele și valorile opționale, mascând respingerea normelor și valorilor de bază);

Individualism adaptativ (se acceptă normele și valorile obligatorii, cele opționale sunt acceptate parțial sau nu în totalitate).

Este evident că primul și al treilea tip de percepție a unei persoane asupra normelor și valorilor organizației îi fac imposibilă adaptarea la mediul organizațional, duc la conflictul său cu organizația și ruperea legăturilor. Al doilea și al patrulea tip permit unei persoane să se adapteze și să se integreze în organizație, deși conduc la rezultate semnificativ diferite ale incluziunii.

Nu se poate spune că unul dintre aceste două tipuri este mai bun, deoarece evaluarea depinde în mod fundamental de organizația căreia îi aparține persoana. În organizațiile birocratice, în organizațiile în care domină activitățile standardizate, unde nu sunt necesare ingeniozitate, independență și originalitate a comportamentului, organizația poate fi mai bine și mai rapid acceptată de o persoană care îi percepe toate normele și principiile. În organizațiile antreprenoriale și creative, în care comportamentul individual poate produce rezultate pozitive, individualismul adaptiv poate fi considerat în majoritatea cazurilor cea mai bună modalitate prin care o persoană poate percepe sistemul de norme și valori ale organizației.

Virtutea face dreptate

scopul, iar prudența este mijlocul

pentru a o realiza.

Aristotel

Capitolul 11. Bazele personale ale comportamentului uman într-un mediu organizațional

Deoarece în managementul strategic o persoană este punctul de plecare în implementarea sa, atunci, în mod firesc, strategia de lucru cu personalul ar trebui să pornească de la caracteristici individuale oameni, din caracteristicile lor personale. Pentru managementul strategic nu există personal în general, dar există oameni specifici foarte diferiți. Diferențele lor se manifestă în toată diversitatea caracteristicilor umane. Oamenii au înălțimi, greutăți, vârste, genuri, educații diferite, folosesc limbi diferite, fac aceleași acțiuni în mod diferit și se comportă diferit în situații identice. Această diversitate face din persoană o persoană și nu o mașină. Acest lucru extinde semnificativ potențialul și capacitățile organizației. Și aceeași diversitate dă naștere dificultăților în gestionarea unei organizații, probleme și conflicte în interacțiunea unei persoane cu mediul organizațional.

Prin identificarea unor roluri separate, organizația se străduiește pentru standardizare și unificare. Dar, în timp ce majoritatea rolurilor pot fi standardizate, comportamentul majorității oamenilor se luptă să se încadreze într-un cadru standardizat. Pentru a rezolva contradicțiile dintre standardizarea în organizarea muncii și diversitatea în comportamentul uman, în special între comportamentul unui individ și normele mediului organizațional, este necesar să înțelegem și să cunoaștem ce determină comportamentul uman, modul în care o persoană percepe. el însuși și alții, cum reacționează la anumite alte influențe stimulatoare care îi determină preferințele, ce este inacceptabil pentru el și ce este considerat de la sine înțeles.

Desigur, comportamentul fiecărei persoane este individual. Cu toate acestea, este posibil să se identifice câteva puncte inițiale, a căror combinație determină în mare măsură modul în care se va comporta un individ într-o anumită situație. Astfel de principii personale fundamentale ale comportamentului uman includ baza de percepție și criterii. Să ne oprim asupra caracteristicilor lor generale.

Gribovskaya A.A.. Preșcolari despre arta populară. Ajutor vizual educațional pentru copii vârsta preșcolară

. M. Educaţie, 2001.

Koptseva T.A. „Natura și artistul”. - M.: Sfera, 2001.

Kurochkina N.A. „Prezentarea naturii moarte; Copii despre grafica cărților; Introducere în pictura peisajului. Introducere în pictura portretului. Să facem cunoștință cu pictura de basm. Să vă prezentăm pictura de gen.” – Sankt Petersburg: Detstvo-Press, 2003.

Lykova I.A. „Program de educație artistică, pregătire și dezvoltare a copiilor de 2-7 ani „Palmie colorate”. - M.: Karapuz-didactică, 2007.

Shvaiko G.S. „Lecții de arte vizuale la grădiniță (grupuri mijlocii, seniori).” – M.: Vlados, 2001.

Agapova I., Davydova M. „Applique”. M. „Lada”, 2009

Grigorieva G.G.” Activități vizuale ale copiilor preșcolari.” – M.: Academia, 1997

Grigorieva G.G. „Tehnici de joc în predarea artelor vizuale la preșcolari.” M.: Educație, 1995.

Gribovskaya A.A. „Creativitatea colectivă a preșcolarilor”. M., 2005

Doronova T.N. „Pentru preșcolari despre artă”. – M., 2002.

Doronova T.N. „Dezvoltarea copiilor de la 3 la 5 ani în activități vizuale.” – Sankt Petersburg, 2002. Davydova G.N. „Tehnici de desen netradiționale în grădiniţă

. Părțile 1 și 2." M., 2007

Davydova G.N. „Plasticineografie”. M., 2007.

Dubrovskaya N.V. „O invitație la creativitate”. SPb. „Presă din copilărie” 2002 note de clasă, recomandări metodologice(juniori, mijlocii, seniori, grupe pregătitoare).” – M.: Karapuz-Didactică, 2006.

Kvach N.V. „Dezvoltarea gândirii imaginative și a abilităților grafice la copiii de 5-7 ani.”

M., „Vlados”, 2001

Kurochkina N.A. „Copiii și pictura peisajului. anotimpuri.” Sankt Petersburg, 2003.

Kozhokhina S.K. „Călătorie în lumea artei”. Centrul comercial Sphere, M., 2002

Komarova T.S., Zatsepina M.B. „Cultură artistică. Cursuri integrate pentru copii 5-7 ani.” M., „Arkti”, 2001. Kompantseva L.V. „Imaginea poetică a naturii în desen pentru copii

" M. „Iluminismul”, 1985

Lykova I.A. „Creativitate fină la grădiniță. Cursuri în atelierul de artă.” – M.: Karapuz-Didactică, 2007.

Lykova I.A. „Lucrare artistică la grădiniță: 4-7 ani.” – M.: Karapuz-Didactică, 2006.

Malysheva A.N., Ermolaeva N.V. „Aplicat la grădiniță”. Iaroslavl, 2000. Petrova I.M. "

Aplicație de volum

" Sankt Petersburg, 2001.

Petrova I.M. „Aplicat pentru preșcolari”. Sankt Petersburg, 2001

Solomennikova O.A. „Bucuria creativității”. M., 2001

Chumicheva R.M. „Pentru preșcolari despre pictură”. M. „Iluminismul”, 1992

Yakovleva T.N. „Pictură pe plastic” M., 2010

Kurochkina N.A. „Prezentarea naturii moarte; Copii despre grafica cărților; Introducere în pictura peisajului. Introducere în pictura portretului. Să facem cunoștință cu pictura de basm. Să vă prezentăm pictura de gen.” Sankt Petersburg: Detstvo-Press, 2003.

I. Kaplunova, I. Novoskoltseva „Ladushki”. Sankt Petersburg „Compozitor”, 1999

A.I. Burenin „Mozaic ritmic”. LOIRO, 1999 »

T. Sauko, A.I. Burenina „Top clap, kids” LOIRO, 2001

T. Tyutyunnikova „Muzică elementară cântând cu preșcolari

N / A. Vetlugin „Cursuri de muzică la grădiniță” M. „Iluminism” 1984

N.A. Metlov „Muzică pentru copii” M. „Iluminism” 1985 SI. Bekina și alții „Muzică și mișcare” M, „Iluminism” 1984 Reviste „Clopot”, „Paletă muzicală”, „

Educația preșcolară

", "Director muzical"

SI. Merzlyakov „Folclor-muzică-teatru” „Vlados” 1999